Los nueve compromisos de los equipos poderosos

La construcción de equipos es uno de los retos actuales en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones. En este sentido, Fernando Flores (2015, p.110-111), indica “no es suficiente con juntar a varios individuos y llamarlos un “equipo””, se hace necesario establecer los enlaces y construcciones sociales requeridas para que encuentren el lugar común donde todos hacen la diferencia y transforman su propia realidad.

En este sentido, el Dr. Flores establece que “los equipos no pueden seguir siendo equipos y lograr éxito en los proyectos que emprenden a menos que sus miembros tengan conversaciones permanentes y efectivas (…)” por lo cual la elaboración de las redes de significados concretos y reales de los miembros de los equipos, permiten establecer el referente base para motivar el desempeño y desarrollo de sus capacidades y competencias.

Así las cosas, el académico indica los nueve (9) compromisos que los equipos deben desarrollar para alcanzar su máximo potencial, no sólo a nivel empresarial sino personal.

1. Lograr una misión compartida y declarada explícitamente

Esto significa que los miembros de un equipo se comprometen a actuar en función de esa misión y que sus juicios individuales, de cómo el equipo comparte la misión, es compartido con los demás miembros del equipo, asegurando una comprensión homogénea de los participantes, haciendo de las posibles diferencias un punto de conexión que refuerza el propósito.

2. Apropiar la misión compartida

Todos los miembros del equipo toman las acciones legítimas que contribuyen a logro de la misión. La apropiación consiste en “evocar el juicio de que se tomarán acciones en forma recurrente para cumplir con la misión declarada por equipo” (Flores, 2015, p.112).

3. Cumplir con el role y responsabilidades explícitas

Si bien cada persona tiene un papel que cumplir y responsabilidades claves que asegurar, no significa que actúa solo o sin mediar relación con los otros. Debe asegurar que sus actuaciones son coherentes con la misión declarada, que las acciones tomadas por otros son consecuentes por las tomadas por él y viceversa.

4. Desarrollar y llevar a cabo prácticas de anticipación

Tanto el líder como cada miembro del equipo se comprometen a “anticipar futuros quiebres, así como oportunidades futuras para lograr la misión del equipo” (Flores, 2015, p.114). Esto es, desarrollar capacidades de aprendizaje que permitan anticipar nuevas realidades a las cuales se verá sometido el equipo, de acuerdo con nuevos escenarios que antes no estaban disponibles.

5. Asegurar la unidad de mando y las declaraciones políticas

Las “políticas”, anota Flores (2015, p.115) “son las conversaciones que determinan quiénes serán los hablantes y observadores”, cómo se manejan los intereses propios de las conversaciones y se establecen los marcos de acción relevantes para la toma de decisiones. Esto supone la participación de los miembros del equipo para inventar nuevas posibilidades y plantear estrategias novedosas para la acción, que actualizan la declaración formal del equipo y su líder en el contexto de su misión.

6. Evocar y generar confianza

La sinceridad es el valor fundamental que desarrolla y fortalece la confianza. El compromiso con la misión y la apertura para actuar con competencia en el logro de la misma, es el fundamento para construir y asegurar la identidad del equipo. Una falla en la sinceridad, es preciso hacerla pública, reconstruir el contexto en que ha ocurrido y restaurar los compromisos para continuar con la misión.

7. Contar con un estado de ánimo

El profesor Flores (2015, p.117) establece los estados de ánimo clave para contar con un equipo poderoso: la ambición, la aceptación, la serenidad, el respeto, la pertinencia, el orgullo, el compañerismo y la celebración, cada uno de ellos permiten sintonizar las energías de los miembros del equipo y asegurar su focalización en los resultados que se persiguen, sin perjuicio que emociones negativas como la resignación, el resentimiento, la ira, la arrogancia, entre otros aparezcan, como juicios automáticos y no como realidades, los cuales deben ser atendidos por el líder.

8. Construir estándares de juicio del equipo

Los estándares de cumplimiento y aseguramiento de las actividades deben ser establecidos entre los miembros del equipo. Estos referentes consideran la vocación del equipo formalizada en su misión y las capacidades de sus miembros, con el fin de establecer las exigencias y compromisos de logro que esperan los integrantes del equipo, la organización y cada persona, como reto individual para ser más y saber más.

9. Superar el futuro de la empresa, del equipo y las carreras de sus integrantes

Bien anota el académico chileno cuando afirma “los equipos no sobreviven cuando los miembros se comportan como mercenarios (cumplir con las tareas y las fechas)” (Flores, 2015, 119) sino cuando “funden su identidad personal con la identidad del equipo y desarrollan una preocupación real por el futuro de éste” (ídem). Esto supone que cada miembro reconoce en el otro el potencial que tiene y habilita posibilidades para continúe desarrollando su carrera. Es un hacerme cargo en las conversaciones del equipo que permite alinear el futuro de la empresa con sus expectativas.

Si los equipos logran asegurar estos nueve compromisos en el desarrollo de sus actividades diaria, poco a poco irán perfeccionando su capacidad de aprendizaje y así reinventarse cuando se requiera, lo cual es el fundamento para asegurar su viabilidad en el tiempo y la constante participación en las oportunidades que supone un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo.

El Editor.

Referencia

Flores, F. (2015) Conversaciones para la acción. Inculcando una cultura de compromiso en nuestras relaciones de trabajo. Bogotá, Colombia: Centro Nacional de Consultoría – Lemoine Editores. Capítulo 9.